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别名:[BPI]
业务流程改进
业务流程改进
（Business Process Improvement，BPI）
[size=32px]业务流程改进
概述[/size]
业务流程改进
是帮助企业在业务流程操作上获得重大改进的系统方法。业务流程改进
并不是一个新的概念，它是伴随企业所有者(或经理人员)有意识地(或无意识地)改进业务流程操作方法而出现的。现代业务流程改进
(BPl)项目含义丰富，从大规模的、昂贵的，涉及到组织中每一个人，到短期的、集中的，只涉及少数人的项目，都属于现代企业流程改进的范畴。
[size=32px]实施BPI的三个主要目[/size]
提供满意的执行报告，使流程成果更为丰富。
节省资源的使用，使流程更有效率。
在业务及顾客需求变化的时候，作出迅速调整，使流程更具灵活性。
BPI能产生以下明显的积极影响
增强业务流程的可靠性
增加报告次数(如即席报告和动态预测)
降低成本
提高顾客(如报告或预算的使用者)满意度
提高员工士气
减少官僚作风
提高报告的质量
更好的财务控制
[size=32px]业务流程改进
项目的实施阶段 [/size]
BPI项目可划分成五个阶段
研究。研究现有的流程，发现改进的机会，使BPI项目的改进程度可被计量。当研究阶段发现有意义的改进机会时，可将之记录下来，以便用做说服组织采取变革的证据。
说服。如果研究阶段发现改进机会意义重大，实施BPI项日价值可观，就应在这一阶段中说服管理层实施变革，并劝说组织中的其他成员接受变革。
计划。制定一份详细的计划书，列出变革项目的步骤及所涉及的人员。
设计。按要求改造旧流程设计新流程。这一阶段的一项重要任务是将新流程的设计记录下来。
执行。使用新的改进过的流程，测量并记录改进成果，进行必要的调整。
其中，业务流程的设计是企业改进流程中所面临的最大挑战。
[size=32px]业务流程改进
何时有价值[/size] BPI项目需要团队成员投入大量的时间和资源，因此，在决定实施BPI项目时，应确保实施改进流程所带来的效益超过其所耗用的成本和努力。
[size=32px]业务流程改进
实施前的状况[/size]
在遇到以下几种情况时，实施业务流程改进
将带来显著的成效。
在管理数据和编制报告时，过分依赖信息技术部的员工。很多人都经历过这样的尴尬局面：企业中只有一两名信息技术部员工(或其他技术员工)知晓如何使用数据库及报告书写器宋更改现有的报告、编制新的报告，财务人员却不懂如何操作，大量有用的数据只能闲置在企业数据库中。如果财务人员需要删除或复制数据，他们只能请信息技术部的员工来帮忙。这种无效的操作流程将产生下列不利的影响：
浪费时间
增加成本
员工产生挫败感
决策迟缓
这一情况在企业中很容易被发现。如果你发现企业中存在这样的问题，那么应在BPI中着重解决这一问题。
缺少有效的预算及报告编制软件。这是个技术问题。从20世纪90年代开始，财务软件进人迅速发展时期。现在，许多商业软件已经能为财务部门的每项工作提供强有力的支持，帮助企业解决工作流程的管理、个性化的预算界面、报告编制及网络访问等问题。即使这样，很多企业仍然发现自己没有有效的预算及报告编制软件。而一些拥有大量软件的企业，却发现这些软件在实际工作中没有得到有效利用。这将导致以下结果：
在数据库间进行手工数据传输报告提交采用手工方式浪费时间报告编制延迟
即使软件升级只是流程改进的一个组成部分，我们仍应对它进行成本效益分析
，如果效益显著，就应在实施BPI时进行软件升级。
缺乏决策者眼中满意的报告和分析结果。即使企业现有的预算及报告编制软件很先进，管理者仍在抱怨提交上来的报告缺乏良好的分析视图(拥有详细信息、排序以及其他特征的图表)。实践证明：高层管理者致力于关键业绩指标(Key Performance Indicators，简称KPI
s)和例外报告，对冗长的财务报表关注较少。因此，如果需要向高层管理者提供大量的财务信息(比如12个月的发展趋势)，最好采用图表形式(如柱状图)。缺乏良好的分析和图表工具经常导致以下几种后果：
不能产生符合管理需要的报告。
难以发现企业各项活动的发展趋势。
增加了解企业现有和未来状况的难度。
为解决这些问题，首要的是定义企业的关键业绩指标，然后设计一套有效的图表来表示这些关键指标。
难以获得预算及报告。如果在提交预算及预测报告或管理者月末意见时遇到障碍而延误，再有效的预算和报告流程都是徒劳的，在组织中递交报告已经成为影响组织效率提高的瓶颈。在许多企业中，信息的收集和传递是令管理者头痛的大问题，但是却没有采取一些积极的措施来改善这一状况。这一问题将导致以下后果：
员工产生挫败感
预算周期延长
报告周期延长
决策迟缓
在技术飞速发展的今天，可以通过基于网络的预算及报告软件(如果员工在不同的地方)，或者简化数据收集及传递的方式，提高预算及报告的提交速度。
与企业的战略及规划不相匹配。许多企业都面临这样一个问题：预算流程与企业的战略不相匹配。很多企业的策略虽然涉及向高层管理者报告合并数据的预算流程，但该策略仅由高层管理者制定，没有与基层员工进行沟通。管理者往往将基层报告上来的数据与企业战略目标相比较(图2.1略)，如果基层不能提供令人满意的数据，高层管理者将让部门经理修改预算并提交一份新的报告。在高层管理者满意前，预算及报告可能要经过多次修改。这种无效的做法将导致：
部门经理产生挫败感
预算延迟
部门经理的兴趣及参与积极性降低
解决这一困境的最好方法是所谓的自上而下／自下而上预算流程(Top—Down／Bottom—Up Budgeting)(图2.2略)。这一方法要求公司在制定战略时，与预算部门的人员沟通，向各部门传达战略目标，使低层管理者能确定工作目标并在此基础上进行预算工作。
财务活动
与系统的整合差。这既是员工沟通不畅的问题，也是系统集成欠佳的问题。首先是不同部门和岗位之间的沟通问题。例如，某一领域的负责人(如预算领域)往往不愿意与其他领域的负责人(如月末汇总报告领域)讨论公司面临的问题及改进方案等。这可能与上述第二个问题相关，即不同的软件系统(如总分类账
、预算、集成和分析工具)集成欠佳。这种无效的做法将导致：
在不同的系统中重复录入数据
在管理报告中缺少来自不同操作部门的丰富信息
预算及报告流程整合欠佳
对简单而高价值的分析方式没有共识
要解决上述困境，管理层应在财务领域提供强有力的领导。他们可以激励不同财务职能岗位上的员工加强合作。在系统的集成方面，信息技术部门可以协助选择方便大家沟通的软件平台和软件包。
总公司与各地分支机构缺乏联系。这一问题仅出现在有许多分支机构的公司。以下两种情况极易导致这种问题：
1、总公司向各地分支机构施加过多的分析要求(如总公司的会计科目表、特别预算项目等)。这将导致无效后果：
1）、分支机构财务经理失去动力，不愿合作。
2）、总公司数据经常出错，且出错数据难以得到证实。
2、总公司几乎不干涉分支结构的分析流程。这将导致以下无效后果：
1）、缺乏分支机构运营的信息。
2）、公司整合出现问题(包括实际报告和预算领域)。
3）、由于术语使用不统一使公司内部交流困难。
我们的目标是在不干涉和干涉过多中寻找一个平衡点。为了实现这一目的，一些企业在公司的所有分支机构中都采用相同的软件系统，以简化数据整合和报告程序。
[size=32px]业务流程改进
概观 [/size]
为实现业务流程改进
的目标，需要采取以下三项措施
将预算及报告流程分成几个子流程。
确认在当前资源条件下，哪些特殊领域可以改进。
利用流程促成因素改进目标行为。
开放分类:管理、管理咨询
贡献人:飞草、 seamaiden820
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