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绩效管理
[b]HR部门组织策划业务主管共同参与实现绩效管理
的三大途径[/b]
案例：一家医药公司的人力资源部（HR）经理在一年内换了5个人。5个人力资源经理都在绩效考核上栽了跟头，每个新上任的人力资源经理都把前任失败的绩效考核推翻重来一遍，结果仍然是失败。公司老总急了，舍弃绩效管理
肯定不行，因为那样公司会乱套，问题是懂绩效管理
、会绩效管理
的人力资源经理到底在哪里。
这个公司的问题很典型，绩效管理
者的绩效成为“众矢之的”是很多医药企业共同面临的问题，也是一些公司人力资源管理的通病。公司绩效管理
究竟为什么会失败，这个问题值得人们深思。
避免“体外循环”
许多医药企业的绩效考核常会出现“两张皮”的情况：业务部门员工的考核目标由业务主管来下达，而员工的工作表现和完成情况则由企管部、办公室等职能部门考核，由此造成了管理上的脱节。职能部门人员要去检查业务部门员工的目标实施情况，给员工的业绩考核表现打分，部门主管由于失去了考核权，只管完成自己的任务，对下属的业绩表现和改进不管不问。这种现象被称为企业绩效管理
的“体外循环”。
绩效管理
的体外循环问题与企业的制度建设、部门职能划分与员工角色定位缺失有一定的关系。在探索建立绩效管理
制度的过程中，由于绩效管理
与战略性的人力资源管理的选、育、用、留等环节，尤其是“用”的环节有着密切的关系，很多企业将绩效管理
作为人力资源管理的一个部分，交由人力资源管理部门负责。这种做法在实践中会造成很多问题，使绩效管理
流于形式。
明确责任划分
绩效管理
是企业将战略转化为行动的过程，是战略管理的一个重要构成要素。其深层的目标是，基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工行为，从而实现公司目标，并使员工得到发展。显然，绩效管理
的功能超出了人力资源管理部门的职能范围，其真正的责任人，应当是企业的CEO
及各级管理人员。人力资源管理部门在绩效管理
过程中的角色，是在具体的操作中承担横向组织和协调工作。
要解决绩效管理
体外循环问题，必须完善标准，明确责任。如哪些工作是人力资源部门负责，哪些该由业务部门主管负责，双方各负责到什么程度，对违反结果有什么奖惩措施等，通过建章立制，从源头上解决这些问题。人力资源部门的员工必须转变观念，改变职能部门是权力部门和监工的思想。通过强化服务，向各个业务部门提供辅导和支持，牵头处理业务部门遇到的共性问题，支持各业务部门有效开展工作；业务部门主管则应当转变角色，强化管理职责，全盘负责部门的运行工作，不仅要让个人业务达标，更要让团队业务达标。
在考核流程上，要按照谁下达命令谁考核的原则进行实施。具体来说，业务主管给员工下达指标，同时要考核员工的完成结果，并将考核结果反馈给人力资源部门。而人力资源部门则应确定公司整体考核的原则和标准，培训业务主管的考核能力，汇总部门的考核结果，再将考核结果反馈给公司决策层。
学会做绩效教练
提升一位超级业务员当业务主管，很可能让公司损失一位优秀的业务员，却多了一位不会管理的主管。目前，国内医药企业的部门主管往往对绩效考评知之甚少，而他们在员工绩效上又有着巨大的影响力。因此，部门直线主管对绩效考评的认识水平的高低成为考评成功与否的关键。
HR人员绞尽脑汁为各部门建立绩效考核制度，也很难满足各单位的不同需求。聪明的HR人员不会直接替各个部门主管去建立绩效管理
制度或考核表，而会以“教练”的身份做下列事情：一是引导直线主管去思考，为什么部门需要绩效管理
制度。二是刺激直线主管，让主管对绩效管理
有强烈的需求与动机。三是教导直线主管如何去建立绩效管理
制度。四是提供直线主管训练课程，让其知道要怎么去与部属作绩效面谈及改善绩效。
开放分类:企业分析、管理咨询
贡献人:飞草
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