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人物 >> 李福申
李福申
，男，高级会计师，1988年毕业于[url=http://baike.esnai.com/searchRedirect.aspx?rd=2&wd=吉林工学院]吉林工学院[/url]管理工程专业，并于2004年取得[url=http://baike.esnai.com/searchRedirect.aspx?rd=2&wd=澳大利亚国立大学]澳大利亚国立大学[/url]管理学硕士学位。
2001年11月至2003年10月担任原吉林省电信公司及吉林省通信公司副总经理。2003年10月至2005年8月担任中国网络通信集团公司(“网通集团”)财务部总经理，并自2005年10月起任网通集团总会计师。2005年9月起担任中国网通集团(香港)有限公司(“中国网通”)首席财务官，并自2007年1月起任中国网通执行董事。自2006年12月至2008年3月，担任中国网通联席公司秘书。自2007年7月起亦担任香港电讯盈科有限公司非执行董事。自2009年2月至2011年3月担任联通红筹公司高级副总裁。于2011年3月起担任联通红筹公司执行董事兼首席财务官。目前亦为香港电讯管理有限公司(作为香港电讯信托的托管人-经理)非执行董事。李先生目前还担任联通集团董事，副总经理兼总会计师，联通运营公司董事及高级副总裁。
现任中国联通（600050）董事（2011.5.24－）。
2006中国CFO年度人物
中国网通集团公司
总会计师
落实国务院电信体制改革方案，全力推进公司进入国际资本市场，建立健全集团发展战略落地执行机制，迎接监管挑战。创造性地开展工作，在十个半月内组织完成IPO
财务准备工作，2004年11月中国网通如期在香港
与纽约
证交所
底实现成功上市，创造了业界奇迹。2005年又组织了北方剩余四省的注资上市工作，10月份，中国网通实现了主体业务整体上市
，提前一年完成了国务院
交给的“融合重组，改制上市”的战略任务，为落实国务院电信体制改革做出了突出贡献
。
针对上市以后资本市场
监管要求，尤其是《萨班斯法案
》的严格要求，网通集团在上市的同时启动了内控项目，提出了建立“操作有规、风险有控、授权有度”、符合《萨班斯法案》要求内控体系的目标。李福申
同志担任项目组
组长，积极传导资本市场理念，全面负责公司内控体系
的完善，提出建立内控机制长效机制，并结合网通的实际情况，主持制定了“CNC萨班斯”--“中国网通信息质量确保与问责机制”，在公司内部建立信息内部控制的层层传导机制，把公司的责任落实到个人，在大型央企机制与观念转变方面迈出了新的步伐。
积极探索体现先进管理理念的全面预算管理
模式，创造性地在全集团推进全面预算管理机制建设，引领集团各级企业建立集战略执行
机制，建立了具有网通特色和大型央企领先水平、符合电信企业运营规律的全面预算管理体系。网通集团建立了以“企业战略
-经营计划
-预算编制
-执行控制
-绩效考评
”为内容的新型全面预算
管理体系，实施纵横向相结合的“双向式”预算模式
，建立了责任传导机制和激励机制。全面预算管理理念不断推阵出新，逐步建立了“以现金流
为核心的价值管理
模式”，对战略的执行能力、资源调配能力、过程管控能力和业绩考核的经营导向能力不断提升，全面预算管理已经成为落实战略的核心管理工具。
推进财务管理体制改革，实施财务集中管理，健全财务运行机制，不断提升财务的价值管理能力和价值创造能力。李福申
同志旗帜鲜明地提出要强化财务集中管理，深化财务管理体制改革，不断提升集团总部的财务管控能力，完善集团的价值管理体系。根据集团上市后由母子公司转变为总分架构的现实，为有效控制风险
，集团将对外投资权、对外担保
权等上收总部统一行使，实行债务和资金的高度集中管理，并根本改变了原有的利益分配格局，建立符合资本市场管控要求的自由现金流
调控模式。为进一步加强各省分公司财务管理，还建立了省级公司总会计师制度。
针对电信行业进入转型的宏观背景，李福申
同志开始更多思考财务管理作为企业管理的核心，如何顺应外部宏观环境变化、有效适应集团管理转型和满足内部经营管理需要等问题。他提出财务管理要首先转型，目的是要建立快速响应市场、深度参与价值创造、能够引领企业实现价值最大化为目标的财务管理体系，进行推进公司的管理转型。他提出要在公司内部逐步推进建立以EVA为核心的价值管理体系，实现公司价值
创造能力的持续提升。
力荐建立和完善企业内部价值链
管理体系。他指出财务管理工作要始终以市场为导向，深入贯彻“大财务”理念，不断提升价值管理能力和价值创造能力。他组织建立了集团收入确保体系、成本定额
管理体系、纳税筹划
体系，积极推行科学的降本增效理念，利用国内、国际两个资本市场，充分使用创新金融工具，在业内率先开展财务会计和税务会计分离工作，极大地提升了财务的价值管理和创造能力。
积极实施财务管理
创新，开创财务管理新局面，推进公司战略转型。在行业及公司内部各专业管理线中首次提出编制管理规划的创举，明确提出要在2010年末实现财务管理水平达到大型央企领先水平，为集团财务管理的发展指明了方向。他提出网通集团要建立基于价值管理、面向市场、面向国际、符合科学财务治理要求的财务管理体系，全面落实集团发展战略对财务的要求。
他带领公司有关人员充分借助财务杠杆
作用，拓展多元化融资渠道，建立集团资本运作体系，充分利用金融行业竞争，通过整体运作和分散合作相结合，进一步降低信贷成本，改善债务结构，扩大债务市场应用规模。在他的领导下，网通集团成功发行了国内迄今为止最大规模的企业资产证券化
产品，共募集资金达103亿元，实现与香港电讯盈科
和西班牙
Telefornica
公司资本层面合作，强化了与租赁公司在融资租赁
、经营租赁
等方面的合作。
为解决电信企业几十年来的难题，为电信企业产品定价、营销策略制定提供有效支撑，李福申
同志提出要建立具有网通特色的分客户、分产品盈利分析体系，通过试点工作初步搭建了具备国际先进水平的网络成本
和作业成本
分摊模型。
高度重视财务信息化
工作，他以财务信息化建设为抓手，推进建立财务共享服务体系。他提出要通过ERP系统的上线和深化应用，逐步实施财务管理与会计核算的相对分离，实现会计核算
的集约化和规范化，使得大部分财务人员从核算中解脱出来，提升财务的价值管理能力。
以身作则，建立高效的财务团队；培养财务领军人才
，构建集团面向国际的财务人才体系。他率先垂范，言传身教，以崇高的人格魅力带领出一支初步熟悉资本市场运作、熟悉企业运营规律的财务人才队伍，成为推动集团财务管理不断发展的中坚力量。
开放分类:CFO年度人物、上市公司、董事、高级会计师
贡献人:janny、 歪C歪、 2009wtt
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